达维多定律,洛克定律

日期:2019-09-26编辑作者:励志美文

  一家企业要在市场中总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新一代产品,第一个淘汰自己现有的产品。

  凡事都应有一个可安置的所在,一切都应在它该在的地方。

  当目标既是未来指向的,又是富有挑战性的时候,它便是最有效的。

  100个顾客中有99个顾客对服务满意,但只要有1个顾客对其持否定态度,企业的美誉就立即归零。

  要追寻有效的企业经营发展前途,企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。

  提出者:英特尔公司副总裁达维多

  提出者:英国管理学家德尼摩

  提出者:美国管理学家埃得温·A·洛克

  点评:一就是全部。

  提出者:英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯

  点评:要保持领先,就必须时刻否定并超越自己。

  点评:知人善任才能成就事业。

  点评:有专一目标,才有专注行动。

  “100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律:不管以前干得多好,如果在众多犯人里逃掉一个,便是永远的失职。在我们看来,这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说,百无一失是极为必要的!后来,这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中(包括服务行业),很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们:对顾客而言,服务质量只有好坏之分,不存在较好较差的比较等级。好就是全部,不好就是零。

  点评:后继有人,才能保持长久生命力。

  达维多定律的理论基点,是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机,因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律,获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者,他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的,但他们一定做到是最新的。为此,他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。例如486处理器,当这一产品还大有市场的时候,他们有意缩短了486的技术生命,由奔腾处理器取而代之。英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动,把竞争对手甩在背后,把供货商和消费者吸引在周围,引导着市场,也掌握着市场。

  研究表明,一个人认为值得做的工作,一般要符合这几个条件:符合自己的价值观;适合自己的个性与气质;工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准,人们在工作时就能很好地投入;达不到这个标准,人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小,而且即使成功了,做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。

  要想成功,就得制定一个奋斗目标。但是,目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点,有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤,你才可能取得成功。对每个人来说,在实施目标时,只有当每个步骤既是未来指向的,又是富有挑战性的时候,它才是最有效的。

  在服务业领域里,顾客对服务项目的任何一项不满意,他们的满意度不会因此按减法递减,而是全面否定,因为他不可能体验所有的服务项目。在他看来,他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争的环境条件下,他不会当“回头客”,再消费这家服务商提供的服务。对这家服务商来说,他的服务收益等于零。

  在知识经济时代,人力资本已经超出其他一切资源,成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说,关键是要建立一套完善的组织机构和体系;而建立完善的组织机构和体系,其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

  达维多定律告诉我们:只有不断创造新产品,及时淘汰老产品,使成功的新产品尽快进入市场,才能形成新的市场和产品标准,从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点,其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润,而不是试图维持原有的技术或产品优势,才能获得更大发展。

  德尼摩定律告诉我们,每个人,每样东西,都有一个它最适合的位置。在这个位置上,它能发挥它最大的功效。运用到实践中,对个人来说,德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性,也才可以心安理得。“选择你所爱的,爱你所选择的”,道理也是在此。

  大多数人可能都有过打篮球的经历,也都知道与踢足球相比,打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有?其实,这与篮球架的高度有关。我想,要是把篮球架做两层楼那样高,你进球可就不那么容易了。反过来,要是篮球架只有一个普通人那么高,进球倒是容易了,但你还会去玩它吗?正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度,才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们,一个“跳一跳,够得着”的目标最有吸引力,对于这样的目标,人们才会以高度的热情去追求。因此,要想调动人的积极性,就应该设置有着这种“高度”的目标。所以,洛克定律又可称做“篮球架”原理。

  福建的海山宾馆在服务质量上就以“100-1=0”这个等式来要求职工。他们向员工们强调:入住海山宾馆的旅客只要有一件事对宾馆失望,就会使整个旅馆的形象受损,无论其他的事情做得多么周到,也无论其他的旅客多么满意。有一天,一位日本朋友从宾馆乘车去机场,人下车了,却把两串香蕉遗下了。正在失望之际,只见宾馆的车飞驰而来,给他送来了那两串香蕉。香蕉送上,日本朋友大为感动。香蕉虽小,但它向顾客表明了自己能做到怎样的细致和周到。正是这些小事的累积,使得海山宾馆经济效益喜人。

  杰克·韦尔奇说过:“高效的领导者都意识到,对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功,而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已,在通用做了20年的CEO后,他认为该是自己交接权棒的时候了。于是,他选好了伊梅尔特作为自己的继承人,很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为,韦尔奇才65岁,正值自己职业生涯的巅峰状态,退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来,他作为一个CEO,为企业选择自己的接班人是职责所在,他必须为企业的未来进行投资。只有这样,通用才能走得更远、更久。对自己的退休,他说:“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的,而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了,这个时间太久,公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功,要是确实有的话,要由我的继任者在未来的日子里来决定。”

  美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来,公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前,该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域,产品的换代周期一般是3-5年,而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标:每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品,推出自己的新产品,并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是:与其让别人迫使你的产品淘汰,还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业,淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势,在竞争中占据主动。

  对一个企业的领导者来说,德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。

  我们可以为自己制定一个总的高目标,但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天,多为自己制定几个篮球架子,然后一个个地去克服和战胜它,久而久之你就会发现,你已经站在了成功之巅。

  根据系统论的原理,任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统,它的每个环节都相互作用、相互依赖,一荣俱荣、一损俱损。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意,都会对整体的服务质量带来否定。

  在通用,一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO,这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策,他必须花大力气选定自己的继承人,这是对他领导力的又一次重要考验。

  在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷,太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下,太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力,反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的:在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域,没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以,太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家,他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西,集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的,甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工,平均每个员工创造30万美元的销售额,这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略,使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上,大大加强了自己的竞争力。

  日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线,在企业内部实行内部招聘,让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求,使职员各得其所。在此基础上,公司要求职工人人挑重担,“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”。公司认为只要用人所长,就能发挥其最大的聪明才智,就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法,使东芝公司做到了人尽其才,才尽其用。

  俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前,有人向他请教如何取得成功,他的回答是:“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义:做自己力所能及的事;在做事的过程中不断提高自己。也就是说,既要让人有机会体验到成功的欣慰,不至于望着高不可攀的“果子”而失望,又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳,够得着”,就是最好的目标。在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事:很久很久以前,有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险,他们晓行夜宿,很是辛苦。当走到半途时,大家累得发慌,便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样,便暗施法术,在险道上幻化出一座城市,说:“大家看,前面不就是一座大城!过城不远,就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城,便又重新鼓起劲头,振奋精神,继续前行。就这样,在导师的苦心诱导下,众人历尽千辛万苦,终于找到了珍宝,满载而归。

  服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分,使服务质量的评定难以进行。我们不能按歌坛比赛评委打分那样,“扣掉一个最高分,去掉一个最低分”,再取平均值。因为,服务质量的最终评判人是顾客,他们的打分要么是满意,要么是不满意。企业只有让所有顾客都满意,才能达到市场的要求。就像100-1=0一样,只要一百个顾客中有一个不满意,我们的服务质量就不能说没有问题。

  在通用,有一套严格的选择接班人的制度,这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单,这个名单是保密的,甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后,公司会密切注意候选人的一切动向,所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式,韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人,而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式,从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说:“这是一家由众多杰出人物管理的公司,而我的功劳,就是为公司物色到了这些杰出人士。”

  为了加快自己淘汰旧产品的速度,太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则:一开发出新技术就马上转让给别人,以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术,太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。

  汽车大王福特能取得成功,是和他注意招揽人才,并善于根据人才的特点和要求,让他们发挥最大作用的做法密切关联的。

  作为管理者,我们也要学会“化城”的艺术,不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标,引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理,他刚上任时,接手的是一个乱摊子,企业连年亏损,员工士气低落。上任伊始,这位朋友就来了个“小步快跑”:给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标,然后在全公司开展“月月赛”。每到月末,他都亲自给优胜单位授奖旗,同时下达下个月的任务。这样一来,全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了,没有人再去谈论公司的困境,也没人抱怨自己的任务太重。半年下来,全公司竟然扭亏为盈。如今,这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见,在管理工作中,只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标,让大家都能“跳一跳,够得着”,才能收到好的效果。

  有一次,一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习,路况良好,法国农场主不由哼起了小曲。可是,当车行驶到了一个荒村时,发动机出故障了。农场主又气又恼,大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时,他抱着试一试的心情,用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到,几个小时后,天空就传来了飞机声。原来,奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下,乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机,维修人员的第一句话就说:“对不起,让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主,一边开始了紧张的维修工作。不一会儿,车就修好了。

  摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉,员工的职业规划和发展,与公司的业务发展密切挂钩,两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与,旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制,才使员工的职业得到了良好的发展,公司的人才资源得到了很好利用。

  海尔为我们提供了在传统行业家电市场上,优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。

  广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋,而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点,让他负责T型汽车的营销策划,取得了巨大的成功。

  对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时,想法很简单:改变一辈子当农民的命运,要当工人。二十年后,万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”(即企业利润增长10倍);柳传志创办联想时只有两个目的。用他自己的话,“一个是能养活自己,另一个是在当时的中科院没有事干,找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候,这样的目标已不可能凝聚一批人,于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想,它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳,够得着”的目标,并在这个过程中不断地做大做强了。

  “多少钱?”看见修好了,法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务!”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金,听到这些简直大吃一惊,“可你们是乘飞机来维修的呀?”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意,“是我们的质量检验没做好,才使您遇到了这些麻烦,我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动,连连夸赞他们,夸赞奔驰公司。后来,奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。

  在摩托罗拉,每一个职位一般有三个接班人,第一个是直接接班的,第二个计划在三至五年内接班,第三个要么是少数民族,要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划,也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人,根据其工作表现和发展潜力进行排名,然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度,使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队,从而能使人才进行正常的新陈代谢,保证公司业务持续、长久的发展。

  海尔彩电从创立之日起,就创造了许多让人“想不到”的产品:

  德国人埃姆不仅技艺精湛,而且善于调兵遣将,但长期得不到赏识,埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这些后,对他给予了极大的重视,为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上,埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如:公司的“外部眼睛”摩根那,是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力,只要到同行竞争对手的供应场上看一遍,就可以发现哪些是新的设备,然后回来向埃姆描述一番,过不了多久,仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家,他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。

  古语云:千里之行,始于足下。要想实现自己的人生目标,或是要实现企业的经营目标,我们都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法,就是为自己制定一系列的“跳一跳,够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了,那么成功还会远吗?!

  100多年来,奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么?是质量,是服务!优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神,才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。

  是否注意培养自己的接班人,对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路,为什么?可口可乐以前的古巴籍老板,是著名的管理专家。在位期间,可口可乐的价值极速升值,但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时,可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任,结果他在任的两年里,可口可乐到处出事。与此不同的是,百事可乐从20世纪90年代开始,它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO:去韩国投资到底行不行。继而,副董事长会亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?通过这位副董事长,总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来,这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时,企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度,导致了“两乐”的不同发展结果。

  --拉幕式彩电,海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时,精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开,关机时,如戏台落幕,从两侧向中间合拢关闭,让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于:开机软启动,避免了图像的闪烁对人眼的伤害;关机零闪烁,避免了强光束对屏幕中心的冲击,可以延长显像管寿命近一倍,所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后,一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。

  拥有这些得力助手的埃姆,对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床,其中的自动多维钢钻,可以从四个方向加工,同时在汽缸缸体上钻出45个孔,当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得,都得益于福特对埃姆的知人善任,为他施展自己的才能提供了足够的空间,让他感觉到了巨大的成就感。

  韦特莱法则

  顾客的购物标准很简单:谁对我好,谁的服务能让我满意,我就买谁的东西。国外的企业早已抛弃了“我卖你买,我说你听,你不听我就把声音说大点,或者你再不听我就降价求售”的做法。他们在比“谁对顾客更好”。试想当外企让顾客感动,享受心动、温馨、周到的服务时,他会去买谁的东西?可以想象一下,到那时本应是中国人生产的东西,就因为你不“讨好”国人,却让外国人以上乘的服务表现而夺去了生意,作为中国企业家的你会是什么心态?

  培养接班人对一个企业的发展作用重大,它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源,使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂;它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时,一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会,这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用,从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。

  --可以升级的彩电,海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上,而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计,不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流,而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块,使其功能站在潮流的最前头。

  负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴,却又聪明能干、善于交际、处事果断;他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验,精力充沛,工作热忱,雄心勃勃。旧主不识良骥,未予重用,而福特却用其所长,视为臂膀,委以重任。结果,库兹恩斯独创了一种推销方式,轻而易举地在各地建立了经销点。

  成功者所从事的工作,是绝大多数人不愿意去做的。

  250定律

  --家庭影院彩电,海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统,营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果,刚一出场,在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。

  由于每个人都能找到在公司的最适当位置,福特公司生产面貌一新,到1913年,几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点,以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车,却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日,福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日,甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录,使福特公司达到了登峰造极的地步,为当时的同行望尘莫及。

  提出者:美国管理学家D·韦特莱

  每一位顾客身后,大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250个人的好感;反之,如果你得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。

  在一个市场细分的年代,“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中,不同的人群有不同的需求,瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向,海尔才保持了自己的持续领先地位。

  福特的成功,得益于能根据不同人才的特点和愿望,为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置,形成了人才的互补效应。

  点评:先有超人之想,后有惊人之举。

  提出者:美国著名推销员拉德

  具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感,及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识:与其让别人迫使自己的产品被淘汰,不如自己淘汰自己的产品,通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

  纵观中外企业界,每一个成功的企业,无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。拥有了人才,就拥有源源不断的财富。有了人才,还要善于使用人才,为人才找到最合适发挥自己才能的位置和机会。只有这样,才能使他们获得一种满足感和成就感,产生一种对企业认同的向心力。满足了人才的需要,你就能从他们身上得到更多。

  每个人都想成功,但在真正面对现实时,许多人却又表现得无所适从。慢慢地,他们会觉得成功是非常人才能办到的事,自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想,就注定了成功只是一小部分人才能达到!其实,所谓成功者,其与其他人的惟一区别就在于,别人不愿意去做的事,他去做了,而且全身心地去做。所以,成大事其实只需要那么一点点勇气。

  点评:善待一个顾客,你就点亮了一盏销售的明灯。

  美国内战结束后,法国记者马维尔去采访林肯。问:据我所知,上两届总统都想过废除黑奴制度,《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就,可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生,他们是不是想把这一伟业留下来,给您去成就英名?

  随着产品同质化时代的到来,服务成了企业和商家取得成功的一个重要方面。服务不好,顾客就不会再上门,而且会让周围的人知道这一点。服务好了,顾客不但会自己再次光顾,而且可能会介绍更多的人光顾你的产品。所以,一定程度上说,服务的胜利,就是竞争的胜利。善待每一位顾客,你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。

  林肯:可能有这个意思吧。不过,如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气,我想他们一定非常懊丧。

  丽兹·卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店,平均房租高达150美元,但这28家饭店的入住率仍高达70%,老顾客回住率超过90%。原因是它以杰出的服务闻名于世。“卡尔顿”的信条是:“创造温暖、轻松、优美的环境,提供最好的设施,给予客人关怀,使客人感到快乐和幸福”,甚至实现客人没有表达出来的愿望和需要。

  马维尔还没来得及问下去,林肯的马车就出发了,他一直都没弄明白林肯这句话的含义。

  卡尔顿饭店为了履行诺言,对服务人员进行极为严格的挑选。标准是:“我们只要那些关心别人的人”。为不失去一个客人,他们培训职员学会悉心照料客人的艺术和要做所有自己能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉,都必须负责到底,授权当场解决问题,而不需要请示上级。只要客人高兴,每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满。

  林肯去世50年后,马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。

  卡尔顿饭店,每位职员都被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统”。职员们都理解自己在饭店的成功运作中所起的作用。正如一位职员所说:“我们或许住不起这样的饭店,但是,我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”卡尔顿饭店的职员也都感到自豪,其他豪华饭店的职员流动率达45%,卡尔顿饭店却低于30%。

  “我父亲在西雅图有一处农场,上面有许多石头。正因为此,父亲才得以以较低的价格买下。有一天,母亲建议把上面的石头搬走。父亲说,如果可以搬,主人就不会卖给我们了,它们是一座座小山头,都与大山连着。

  长期领跑国内洗衣机销售业绩的江苏小天鹅集团,从1978年开始,就一直保持全国同类产品销量第一的位置。究其原因,除了产品的质量和多样化以外,最重要的一条就是它向顾客提供完善的服务。小天鹅集团经过多次市场调查,得出了一个环比公式:服务好一个老客户可以影响25位潜在的消费者,这其中有8人可以产生购买欲望,有欲望的8人中有1人会成为实际的购买者。所以,服务好一个老客户,就会产生一个新客户,这中间还不断地产生25个潜在的客户和8个准潜在客户,依次交往循环。在看到了服务老客户的重要性后,小天鹅集团提出了“服务第一,销售第二”的口号,推出了著名的“12345”服务规范和服务承诺。正是有了这一系列的服务策略,才成就了小天鹅的今天。

  “有一年,父亲去城里买马,母亲带我们在农场里劳动。母亲说,让我们把这些碍事的东西搬走好吗?于是我们开始挖那一块块石头。不长时间,就把它们给弄走了,因为它们并不是父亲想象的山头,而是一块块孤零零的石块,只要往下挖一英尺,就可以把它们晃动。”

  在现实生活中,红地毯经常在非常隆重的场合使用,如国家元首访问、重大活动的开幕剪彩等。但是,中国家电行业的巨头荣事达却将红地毯用在了服务上。其基本做法是,维修人员上门服务时携带一块红地毯,在红地毯上展开维修操作。

正版管家婆马报彩图,  企业为用户服务时铺设红地毯,是荣事达以消费者为中心的营销观念的实际表现。“红地毯”服务让客户备感亲切、温馨和热情,大受客户欢迎。

  我们都在争创名牌,而名牌效应是建立在500万用户的口碑之上的。不用自己用力去吹,去花大把的银子做宣传,做好了服务,客户自然而然会越积越多。要是只顾开发市场,而不顾巩固老客户,那你就会丧失自己的根据地,最终会变成孤家寡人。

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决定一生的99个简单法则

如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂...

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傅雷家书,一九五六年一月四日深夜

这两天开始恢复工作;一面也补看文件,读完了刘少奇同志在“八大”的报告,颇有些感想,觉得你跟我有些地方还...

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鲶鱼效应,决定一生的99个简单法则

一个人的某种品质,或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下,人们对这个人的其他品质,...

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牢骚效应,决定一生的99个简单法则

许多节肢动物和爬行动物,生长期间旧的表皮脱落,由新长出的表皮来代替,通常每蜕皮一次就长大一些。 在希尔顿...

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