决定一生的99个简单法则

日期:2019-09-21编辑作者:励志美文

  如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。

  刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。

  人在满足了生存、安全的需求之后,就渴望被尊重,希望人格与自身价值被承认。

  阿尔巴德定理一个企业经营成功与否,全靠对顾客的要求了解到什么程度。

  在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

  提出者:美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳

  点评:与员工保持适当的距离。

  提出者:美国心理学家马斯洛

  提出者:匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德

  提出者:“进化论之父”达尔文

  点评:要防微杜渐。

  “刺猬”理论说的是这样一个故事:两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温度又不至于被扎。

  点评:做到了对员工的尊重,你就得到了全部。

  点评:看到了别人的需要,你就成功了一半;满足了别人的需要,你就成功了全部。

  点评:最适者才能生存。

  美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车,把其中一辆摆在一个中产阶级社区,而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉,并且把顶打开。结果不到一天,这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来,詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。

  刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中,就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是“亲密有间”的关系,是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离,可以避免下属的防备和紧张,可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为,可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重,又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,这才是成功之道。

  1943年,美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中,马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来,人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要,向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥,追求自我实现是人的最高动机。

  企业要赚钱,就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖,却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来,这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱,你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的,要开拓新的市场,必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度,决定了企业经营成功的程度。

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

  以这项试验为基础,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、增长。

  法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭:“保持一定的距离”!这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构,没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说:“我使用你两年,正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业,你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。

  在马斯洛看来,生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求,较低层的需求被满足之后,就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同,之后就想被爱,被尊重,希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。

  在20世纪,诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人,他们是通用汽车(GM)公司的总裁斯隆和通用电气(GE)公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车(GM)公司的故事。

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

  破窗理论所描述的现实在我们的日常生活和工作中随处可见:

  这一规定出于两方面原因:一是在他看来,调动是正常的,而固定是不正常的。这是受部队做法的影响,因为军队是流动的,没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖,他不容许身边有永远离不开的人。只有调动,才能保持一定距离,而惟有保持一定的距离,才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气,也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

  马斯洛理论告诉我们,生理需求只是人们的最基本需求。所以,在对待员工上,物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展,人们的要求会不断提高,会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上,就是从泰勒的科学管理之后,一个再也没有改变的主题,就是对人的尊重。在现在的企业组织中,已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中,应该进行一种人性的回归,实行以尊重员工为核心的人本管理。

  当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时,他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野,还是大老板的主观臆断,这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时,福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额,这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是,斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场,认为对于汽车的研制与开放,如果离开了具体的服务对象--顾客,就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车,多年没有开发新的车型。

  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

  桌上的财物,敞开的大门,可能使本无贪念的人心生贪念;对于违反公司程序或廉政规定的行为,有关组织没有进行严肃处理,没有引起员工的重视,从而使类似行为再次甚至多次重复发生;对于工作不讲求成本效益的行为,有关领导不以为然,使下属员工的浪费行为得不到纠正,反而日趋严重。等等。

  戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感,领导决策过分依赖秘书或某几个人,容易使智囊人员干政,进而使这些人假借领导名义,谋一己之私利,最后拉领导干部下水,后果是很危险的。两相比较,还是保持一定距离好。

  1949年,37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈,但帕卡德不以为然,他在发言中说:“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任,我们应该对员工负责,应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献,恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样,他的以人为本的理念,影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本--至今这都是惠普之道的核心价值--的思想和精神,缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说:“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国最高主管官员,对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人,在这样的一个环境下,每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化,很容易把一个企业凝聚起来,这样的一家好公司,往往使人情愿一辈子都为它做事。

  斯隆发现,随着人们物质生活水平的上升,其对生活的要求也相应提高了,对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上,做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”!

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

  破窗理论的启示是:环境具有强烈的暗示性和诱导性,必须及时修好第一个被打破玻璃的窗户。这在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义。

  旅馆大王希尔顿为自己的王国创下了一条原则:最低的收费,最佳的服务。在提倡最佳的服务的原则时,希尔顿要求饭店的所有职员,包括各层次的管理者一定要做到和气为贵,顾客至上。希尔顿强调,谁违反了这一规定,谁就要受到严厉的惩罚。

  IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行,一天工作16小时,几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈,当然不是以一个好奇的上司自居,更多的是以一位老朋友的身份出现--这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事,而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。

  很快,斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴,对他们保持定期的走访,了解他们的需求,广泛搜集他所需要的信息,回到GM后再详细地研究,作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向,“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”,才使GM公司取得了超常的发展,不久即远远甩开了福特汽车公司,成为了市场占有上的老大。

  同样,格兰仕从一家羽绒制品厂,发展成为全球微波炉超级“巨无霸”,也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

  在日本,有一种称做“红牌作战”的质量管理活动,主要内容包括以下几个方面:清楚区分要与不要的东西,找出需要改善的事、地、物;将不要的东西贴上“红牌”;将需要改善的事、地、物以“红牌”标示;有油污、不清洁的设备贴上“红牌”;藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”;办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”;努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下,久而久之,人人都遵守规则,认真工作。日本的实践证明,这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

  有一次,希尔顿饭店一位经理在为客户提供服务时,与顾客发生了争执,最后居然还大吵了起来,造成了很坏的影响。这件事被报告给希尔顿后,希尔顿马上找来了这位经理,很严厉地对他说:“你违背了我的原则,所以你必须离开!”这位经理在平时有很强的业务能力,为饭店作了不小的贡献。但希尔顿并没有因为这点就姑息他,因为他触犯的是与公司生存息息相关的经营理念原则。正是因为在对待“和气为贵,顾客至上”原则上的这种坚持,才使希尔顿饭店保持了对消费者的持久吸引力。由于这种理念事关公司的基本原则,希尔顿饭店的每个员工都一直自觉坚持着这个原则。做到这一点,与希尔顿在原则问题上的严要求是分不开的。

  他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道:“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中,我要从我认为最重要的那一条说起,那就是,我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念,但IBM为了实现这条理念,确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上,这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说:“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的,我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响,而是出于一条简单的信条--如果我们尊重员工,而且帮助他们自尊,这将会使公司的利润实现最大化。”

  美国最大的零售公司西尔斯公司,为稳定自己众多的客户,将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来,建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案,公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯,设计出各种档次的家庭用品消费方案,并分寄给这些家庭。结果,家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法,可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理,以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客,从而在顾客心目中提高了信誉,扩大了自己的市场占有率。

  1992年6月,梁庆德改组成立了广东格兰仕企业(集团)公司。1991年,他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时,看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限,于是决定寻找新的突破口,为此进行了一年多的市场调研。

正版管家婆马报彩图,  企业借助“红牌作战”的活动,可以让工作场所变得整齐清洁,工作环境变得舒适幽雅,企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之,大家都遵守规则,认真工作。

  其实,在平时的工作中,希尔顿并不是板着面孔的,他很注重与员工们的交流,关心他们的生活,与员工的关系也很融洽。但在原则问题上,他是绝不含糊的。这一点与通用电气公司的前总裁斯通倒很相像。斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论,尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上,斯通从不吝啬对管理者们的关爱,但在工余时间,他从不要求管理人员到家做客,也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理,使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。

  企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑,但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱,一个得到发展自己的机会、受到尊重,完全无可厚非。只可惜,国内的企业对这个理念的引进并不是太早,我们要学的还很多。

  有一次,海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场,在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣,经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨“细节”,引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢?于是,“喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后,很受消费者欢迎,市场销量不断增加。

  经过调查他发现,在当时众多的家电产品中,惟有微波炉备受冷遇,而且品牌也多为外国品牌,市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品,使用率很低。绝大多数人没有接受该产品,只当成可有可无的摆设,有些人根本没有听说过,加上价格较贵,因此,许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析,梁先生决定卖掉羽绒生产线,向微波炉生产线转产。

  也许你会认为这毫无意义,没有必要。但是,一个企业产品质量是否有保障的重要标志,就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域中的一个直观体现。

  与员工保持一定的距离,既不会使你高高在上,也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持,这种原则对所有人都一视同仁:既可以约束领导者自己,也可以约束员工。掌握了这个原则,也就掌握了成功管理的秘诀。

  在众多的国内企业中,海尔算是推行人性化管理比较早和好的一个了。他们为自己的企业文化标示了这样的目标:一是给人以公平感,如果不是事实上的公平感,起码也是心理感受的公平感;二是给人以施展才能的机会,让人感到企业的天地广阔,员工能翻几个筋斗,就给他搭相应的台子;三是给人以成就感,哪怕员工有一点儿小改小革,也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值:人人是人才,赛马不相马。

  本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米,王永庆之所以能做得很棒,关键在于他用了心!用心去研究顾客,研究顾客的心理,研究顾客的需要,研究如何去满足顾客的需要。看到了需要,你就创造了市场。

  梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机,建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会,做起了微波炉。事实证明,他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在,格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额,并且连续三年做到全国第一名(70%的市场份额),六年做到了全球第一名。

  制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是,现实的情况往往是制度多,有效的执行少。长此以往,企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为,管理者要引起充分的重视,适当的时候要小题大做,这样才能防止有人效仿,积重难返。

  我们尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大,究其原因,就是他们尊重人,并为人才创造了一个和谐、富有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。

  了解了顾客的需求,企业的经营就能做到有的放矢,创造出新的服务、新的经营方式和新的产品,这样才能在市场竞争中独具特色,给消费者带来“意外惊喜”,给企业带来商机和效益。

  格兰仕的实践,本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道,尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台,为我们提供了另一个适者生存的实例。

  美国有一家公司,规模虽然不大,但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天,资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿,就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板,虽然埋下了安全隐患,但收取加工零件会更方便、快捷一些,这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。

  实现价值,就是实现生命力。人有生命力,才会快乐。商人以赚钱花钱为乐,企业家以创造更大价值为乐,商人一直待在马斯洛需求的最底层,沉迷于生理需求;而企业家待在马斯洛需求的金字塔顶尖,实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别,就在价值观,以及价值观背后对于原始需求的提升。你愿意做哪种人呢?

  “鱼缸理论”

  20世纪50年代初,以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛,全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律,再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下,丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同,他得出的结论是:“大规模生产模式”不适用于日本。后来,丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等,最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上,丰田汽车区别于其他汽车企业的,不是生产什么汽车,而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”,使丰田汽车行销全球。

  不巧的是,杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒,令他立即将防护板装上之后,又站在那里大声训斥了半天,并声称要作废杰瑞一整天的工作。

  要知道鱼想要什么,最好的方法就是跳进鱼缸,和鱼一起游泳。

  好的东西固然美妙,但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势,才能看准市场需求,化先进的经验为自己的东西,从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬,把别人的经验当教科书,用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样,不证自明。

  第二天一上班,杰瑞就被通知去见老板。老板说:“身为老员工,你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件,少实现了利润,公司可以换个人换个时间把它们补起来,可你一旦发生事故、失去健康乃至生命,那是公司永远都补偿不起的……”

  提出者:日本质量管理(TQM)先驱者司马正次

  离开公司那天,杰瑞流泪了,工作了几年时间,杰瑞有过风光,也有过不尽人意的地方,但公司从没有人对他说不行。可这一次不同,杰瑞知道,这次碰到的是公司灵魂的东西。

  点评:优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。

  在管理实践中,管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的,但触犯了公司核心价值的“小的过错”,并坚持严格依法管理。“千里之堤,溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户,就可能会带来无法弥补的损失。

  “鱼缸理论”是由全球全面质量管理(TQM)的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境,而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸,实际深入到用户所处的环境,接触那些用户,学着和鱼儿一起游泳,了解他们所处的环境,和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后,跳出鱼缸,站到一个相对更高更广的环境中,重新审视分析客户状况,以发现他们最本质的需求。“鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想,进而对完成由“消费者请注意我们的商品”到“注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。“鱼缸理论”的意义,在于告诉我们如何创造一个新观念,而不是固守一个旧观念。

  破窗理论的本质是主张建立一种防范和修复“破窗”的机制,亡羊补牢,并严厉惩治“破窗”者。只有这样,企业才能永远窗明几净,无失败之忧!

  近几年来,家电行业的竞争异常激烈,众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹,在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂,如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中,海尔坚持不参与“价格战”,而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。

  2002年5月,“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异,因此,虽然订购的总量很大,但有些机型的需求量却有限,故大鹏证券提出了“按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说,通常是很困难的。海尔针对这一情况,凭借自身雄厚的技术研发实力,专门开发了适合大鹏证券信息化建设的“佳龙”系列电脑,并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品,使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同,为此,海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种,各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行,海尔专门为广发证券提供了特殊服务,并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

  遵循这一理念,海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品;为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”;为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中,海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。

  海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触,按照客户的需求组装电脑,然后出货。戴尔对顾客群进行了细分,向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置,对大型用户提供支持,它也可以按顾客要求装载标准软件,在机器上贴上资产条形码。对于一些用户,戴尔有现场小组,协助采购个人电脑并提供服务。其采用的“虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时,它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流,跟踪技术趋势,而尽量超前于变化,甚至创造变化,改变变化。

  国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话:“优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜,企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼,而应善于倾听顾客的声音,从流行的现象下面发现潜在的机会,在更高层次上拓展生存和发展空间。

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